過去幾十年間，我國煤炭工業(yè)取得了長足進(jìn)步，為社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、工業(yè)、民生和技術(shù)的高速發(fā)展提供了持久而強(qiáng)大的支持。進(jìn)入新時(shí)期，煤炭行業(yè)需要適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，積極應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下的諸多挑戰(zhàn)和不確定因素，如能源供應(yīng)和需求結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型、氣候和安全環(huán)保壓力劇增等。隨著大數(shù)據(jù)分析、人工智能、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、智能裝備等新技術(shù)的迅猛發(fā)展（見下圖），新一輪智能化轉(zhuǎn)型浪潮為煤炭產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈體系的重塑、煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展帶來了戰(zhàn)略機(jī)遇。
煤炭企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行
“十二五”以來，中央和各級(jí)政府紛紛加大了對(duì)煤炭行業(yè)科技創(chuàng)新的支持力度，積極推動(dòng)現(xiàn)代化信息技術(shù)與煤炭產(chǎn)業(yè)的深度融合。近日，發(fā)改委等八部門發(fā)布了《關(guān)于加快煤礦智能化發(fā)展的指導(dǎo)意見》，要求加快推進(jìn)煤炭行業(yè)供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，推動(dòng)智能化技術(shù)與煤炭產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展，提升煤礦智能化水平。
我們相信，智能化正在成為煤炭行業(yè)公認(rèn)的未來發(fā)展趨勢(shì)，必將帶來前所未有的革命性變化。根據(jù)麥肯錫的相關(guān)調(diào)研，煤炭企業(yè)全面釋放智能化潛力能夠?qū)⒗麧櫶嵘?%-12%，將投資回報(bào)率提升2%-3% (見下圖)。
根據(jù)麥肯錫廣泛服務(wù)于煤炭及相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合智能化機(jī)會(huì)及國內(nèi)外領(lǐng)先煤炭企業(yè)在“數(shù)字、智能”方面的做法，我們認(rèn)為，煤炭企業(yè)智能化是指建設(shè)一個(gè)以智慧礦山為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（煤礦開拓、采掘（剝）、運(yùn)輸、通風(fēng)、洗選、采購、銷售、安全保障、經(jīng)營管理等）應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)賦能，在產(chǎn)業(yè)上下游進(jìn)行突破性的拓展，從而大幅提升礦山企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)。智慧礦山作為核心，將依托智能化采掘設(shè)備（如大型無人綜采設(shè)備）、高效的數(shù)據(jù)傳輸（如井下5G技術(shù)）、大數(shù)據(jù)的高階分析（如神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、人工智能算法）等技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)安全、高效、環(huán)保可持續(xù)的業(yè)務(wù)新模式（見下圖）。
智能化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和成功要素
然而，要建設(shè)真正的智慧礦山，需要克服許多挑戰(zhàn)。在開始著手?jǐn)?shù)字化試點(diǎn)或者轉(zhuǎn)型工作的煤礦企業(yè)中，只有少數(shù)規(guī)劃了清晰且符合整體業(yè)務(wù)發(fā)展的數(shù)字化戰(zhàn)略。同時(shí)，對(duì)全球800家企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)查表明，僅30%的企業(yè)在組織內(nèi)部全面推廣智能化，近70%的企業(yè)則落入了“試點(diǎn)陷阱”。如何合理規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，穩(wěn)定地跨過試點(diǎn)進(jìn)入推廣階段，是每一家煤企推動(dòng)轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)。
在總結(jié)大量的客戶實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之后，我們發(fā)現(xiàn)，煤炭企業(yè)在智能化建設(shè)時(shí)切忌盲目大干快上，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)智能化是企業(yè)的重大轉(zhuǎn)型，而非新技術(shù)或智能化工具的堆砌。為了實(shí)現(xiàn)全面的、可持續(xù)的智能化轉(zhuǎn)型，煤炭企業(yè)需要業(yè)務(wù)、技術(shù)以及組織三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型相互配合，并輔以變革管理以支持轉(zhuǎn)型的落地。缺少其中任何一個(gè)方面，轉(zhuǎn)型都很難成功（見下圖）。
1. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要以效益為導(dǎo)向
企業(yè)應(yīng)避免容易上手但沒有效益的“面子工程”，首先應(yīng)系統(tǒng)性地掃描、評(píng)估各個(gè)業(yè)務(wù)單元痛點(diǎn)和智能化機(jī)遇，并從財(cái)務(wù)回報(bào)的角度分析決定采用何種智能化提升方案，最后通盤考慮投入產(chǎn)出比，優(yōu)先實(shí)施效益最高的智能化舉措。
2. 技術(shù)轉(zhuǎn)型要以實(shí)用為目標(biāo)
作為智能化技術(shù)支撐的IT體系應(yīng)先建立具有基本功能的數(shù)據(jù)與IT架構(gòu)，并前瞻性地留好冗余和接口便于后續(xù)的擴(kuò)展。其核心是以實(shí)用為目的，上線一個(gè)用例就能迅速創(chuàng)造價(jià)值。
3. 組織轉(zhuǎn)型要以人才為核心
煤炭企業(yè)可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得智能化人才。但是有兩類人才只能靠企業(yè)自身來培養(yǎng)：智能化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的成員和負(fù)責(zé)“編譯”工作內(nèi)容的“轉(zhuǎn)譯員”。智能化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的成員需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理體系以及持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)了然于心。“轉(zhuǎn)譯員”不僅需要深刻了解企業(yè)的生產(chǎn)工藝、流程等技術(shù)層面，同時(shí)還要具備精益運(yùn)營的豐富經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)能力。他們需要將企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊中方方面面的工作“翻譯”給數(shù)據(jù)科學(xué)家和程序開發(fā)人員，并確保對(duì)方完全理解其中的細(xì)節(jié)。
4. 變革管理要發(fā)揮燈塔效應(yīng)
對(duì)于煤炭企業(yè)而言，智能化轉(zhuǎn)型是顛覆現(xiàn)有工作方式和運(yùn)營理念的大型變革。如果沒有變革管理作為保障，很容易出現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃轟轟烈烈，實(shí)際執(zhí)行拖拖拉拉”的現(xiàn)象，當(dāng)初的美好愿景最終化為泡影。因此，我們認(rèn)為，煤炭企業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型必須是以績(jī)效為導(dǎo)向、由最高管理層自上而下推動(dòng)、充分激發(fā)基層積極性的“一把手工程”。在智能化變革落實(shí)的初期，不同業(yè)務(wù)部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會(huì)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，這就更體現(xiàn)出集團(tuán)總部進(jìn)行主導(dǎo)和整體長期有序推進(jìn)戰(zhàn)略落地的重要性。同時(shí)，集團(tuán)總部也應(yīng)有意識(shí)地建設(shè)數(shù)字模范試點(diǎn)，利用其“燈塔效應(yīng)”讓各個(gè)部門的人都能看到智能化帶來的效益提升，切實(shí)感受到智能化轉(zhuǎn)型的價(jià)值。這樣才能真正統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思想，帶來切實(shí)有效的落地。
煤炭企業(yè)如何開啟智能化之旅
麥肯錫與全球領(lǐng)先的礦業(yè)企業(yè)保持著長期而深入的合作。例如，我們?cè)鴧f(xié)助某領(lǐng)先的跨國煤礦企業(yè)在其印尼和澳洲的煤礦成功實(shí)施智能化轉(zhuǎn)型，經(jīng)過4個(gè)月的全面診斷及數(shù)字化戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，結(jié)合8個(gè)月的實(shí)施，在多家煤礦應(yīng)用了16個(gè)智能化用例（包括數(shù)字化控制中心、井下人員管理系統(tǒng)等），并帶來超過5000萬美元的成本節(jié)省。
麥肯錫專屬的Optimus AI系統(tǒng)專為煤炭洗選/選礦場(chǎng)景開發(fā)，通過集成的多種高階分析算法，實(shí)時(shí)設(shè)置洗煤過程中的泥煤含水量、旋流器溢流粗分比等60多個(gè)工藝參數(shù)，大幅提升洗煤廠加工量和回收率。該系統(tǒng)已在澳大利亞、美國等多個(gè)礦企的洗煤廠得到成功應(yīng)用。
我們建議，煤炭企業(yè)應(yīng)認(rèn)真思考智能化頂層設(shè)計(jì)、整體智能化轉(zhuǎn)型落地實(shí)施、管理用例開發(fā)等方方面面的工作。
此外，在麥肯錫與世界經(jīng)濟(jì)論壇聯(lián)合撰寫的《全球“燈塔工廠”網(wǎng)絡(luò)：來自第四次工業(yè)革命前沿的最新洞見》中，我們聚焦先進(jìn)制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在44家“燈塔工廠”網(wǎng)絡(luò)成員中，深入剖析14家端到端“燈塔工廠”的成功轉(zhuǎn)型，值得煤炭企業(yè)借鑒其智能化頂層設(shè)計(jì)、智能化用例開發(fā)、技術(shù)部署和整體智能化轉(zhuǎn)型實(shí)施以擺脫“試點(diǎn)困境”等經(jīng)驗(yàn)， 從而準(zhǔn)確、快速地推進(jìn)自身的智能化進(jìn)程。
對(duì)于煤炭企業(yè)而言，想要建設(shè)真正的“智慧礦山”，就必須下定決心，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維、業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式。只有與業(yè)務(wù)場(chǎng)景緊密結(jié)合、建設(shè)管理體系并夯實(shí)管理基礎(chǔ)，才能打下牢固的智能化根基，并在智能化轉(zhuǎn)型浪潮中獲得真正的成功。
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